微创新

2018/07/10

所有的商业模式都是试出来的


所有的商业模式都是试出来的,重点在于试错的成本,是否在可接受的范围内。


我推崇无畏的探索精神,但无畏是有前提的,那就是要先进行微创新,切不可押上全部身家“赌一把大的”,这是作死,不是无畏。


所谓探索,意指一步步探寻摸索,从产品角度说就是从微创新开始循序渐进,即使踏错一步,也有挽回的空间。


美国作家埃里克·莱斯曾在《精益创业》一书中分享了他的观点:用最简单的、成本最低的方法创新。


这种观点和我关于微创新的看法如出一辙。我认为对商业模式的探索,应该用比较简单的方式,先做一点小尝试,如果行不通就赶紧改,如果切实可行便可逐渐加大筹码。

 

拉斯韦加斯酒店:微小细节创造大量回头客


美国拉斯韦加斯有一家酒店,当顾客结完账离开时,门童会顺手递给顾客两瓶冰冻的矿泉水。


对于酒店来说,这两瓶水的成本微乎其微,却能给用户带来极佳的体验——从这家酒店开车到最近的机场需要约40分钟,中间几乎没有加油站和休息区,沿途无法取得补给,拉斯韦加斯靠近沙漠,夏季经常是35摄氏度以上的高温,顾客在前往机场的车程中,无疑需要补充水分,此时这两瓶水正好派上用场。


请注意一个细节:


酒店送出这两瓶水的时间是顾客结账之后,这两瓶水属于酒店的馈赠。设想一下,如果顾客下回再来“赌城”,会选择哪家酒店下榻?拉斯韦加斯的这家酒店仅为三星级,在酒店林立的“赌城”,同业竞争极为激烈,这家酒店并不具备明显的竞争优势,很难在同行中脱颖而出。然而该酒店却从“送水”这个细节入手,为客户营造出一种温馨、周到的感受,从而吸引了大量的回头客。我认为这就是一种微创新。很多人习惯将“微创新”和“颠覆式创新”对立看待,认为前者就是小打小闹,而后者就要敲锣打鼓。在我看来,二者其实是一回事。事实上,几乎所有的颠覆式创新一开始都是微创新,都是从一个微乎其微的点入手。

 

佳能台式复印机的突围


世界上最早的复印机是美国施乐公司发明的,这一时期的复印机是典型的面向企业的产品,体型巨大,需要专门的房间和专人维护。


后来,佳能公司缩小了复印机的体积,研发出台式复印机。和大型复印机相比,佳能的台式复印机有着复印不清、浪费纸张等很多缺点,但其做到了一点——将复印简单化,从面向企业转而面向普通用户,这就是微创新的价值所在。微创新往往很难让大公司察觉到威胁,这也给了佳能公司完善产品的机会,台式复印机开始蚕食大型复印机的市场。


现在,施乐的这种大型复印机已经演变成快速印刷中心,而小批量的复印已经成为台式复印机的专属舞台。我们鼓励创新和探索,但罗马不是一天建成的。特别是对很多创业公司和产品经理来讲,他们怀揣巨大的理想,却不具备一夜之间颠覆世界的资源。所以,不妨从用户体验的角度出发,不断地去做微小的改进,通过点滴的积累,最后就有可能改天换地。


需要强调的是,微创新不是“山寨”也不是“抄袭”,实际上很多被认为极具创新力的产品,都是通过持续的微创新才变成最终大家看到的样子。

 

乔布斯的伟大之处:将用户体验做到极致


我一直毫不掩饰自己对乔布斯的崇拜和敬仰,他凭一己之力,彻底改变了手机市场的整体格局,在业界留下了一座不朽的丰碑。但无论是早期的iPod(苹果的便携式多功能数字多媒体播放器),还是后来的iPhone,这些产品都不是苹果公司的全新发明,而是一次又一次微创新的成果。


iPod是苹果公司在老式MP3基础上进行微创新的产物,乔布斯创造性地为MP3提供了能装进1000首歌的内存,让iPod用起来比其他MP3产品更舒服、音质更好,这就是用户体验的创新。

iPhone也是如此,苹果公司并不是第一家在智能手机上装APP的公司,但是苹果手机的系统最流畅、外观最好看,这些都是一次又一次微创新的结果。


乔布斯的伟大之处,并不在于他发明创造了多少新技术,而在于他能够通过对已有技术的巧妙融合改进,将用户体验做到极致。苹果公司能有今日之成就,说到底是微创新的胜利。

事实上,所有伟大的创新性产品都是从微创新踏上征程,为用户提供一种更方便、更简单的体验。360便是这样起步的。

 

360:为用户提供一种更方便、更简单的体验


2005年时,很多杀毒软件厂商不屑于查杀流氓软件,它们的利润来源集中于病毒查杀领域,但这是360迈出的第一步。之后我们开始尝试打补丁、杀木马。360进入巨头们的视野,是在积累了大量用户、成功取得融资,技术也取得突破性进步之后。每个颠覆式创新都源自一次次的微创新。如果360刚开始就想着颠覆谁,很有可能早就失败了,因为动作太大,我们没有能力做到,市场也不会给我们机会。改变消费者的使用习惯是件费力不讨好的事情。


微创新实际上是一种方法论,是从用户需求出发、提升用户体验的一个思路,而不是闭门造车地研发某种跨时代的技术——这种技术如果找不到为用户创造价值的使用场景,是没有意义的。

很多公司在做大之后离用户越来越远,变得越来越脱离“小白用户”的需求。用户只会问一个问题:你的产品能帮我解决什么需求?

 

共享单车:回到用户需求


目前共享单车的市场竞争,可以说已经不以技术创新为导向了。之所以没有做那么多的技术创新,我觉得比较重要的原因是,单车上做太多的技术创新,成本就会提高很多,对资本的需求也会水涨船高。除此之外,面对共享单车居高不下的破坏率,如果共享单车在车辆上进行大量技术创新,或者加装较多值钱的零件,反而会被某些没有公德的人据为己有,从而增加共享单车被损毁的概率。回到用户需求的角度,对于共享单车的用户来说,第一关注点是能不能在需要时快速找到车。及时便捷地找到车和骑乘时拥有其他增值服务,二者有较大区别。前者是刚需,后者则属于体验升级。现在市面上的一些共享单车虽然看起来技术含量不高,但车辆供给充足、调度及时,能较为有效地解决用户的刚需。因此占有了大份额市场。

 

任何商业模式,都源自用户需求


很多初创企业在创新时,往往拘泥于概念的纸上谈兵,却忘了创新的内在价值。我建议大家不要盲目追逐概念,创新应该是在以下两种基础之上建立的。首先,它要有足够的潜力,有利可图,能带来增值,能让人兴奋。这是指要发现用户的刚性需求,找到用户在使用产品过程中不方便、不舒服的地方,有针对性地做出改变,提升产品的价值。其次,创新要能改变固有的范式。比如改变用户习惯,将用户的体验变得更容易、更简单。我不看好那种不可持续的创意,也不会做这种机会型生意。


这种生意很可怕,即使挣了几千万元,也永远不知道下一个一元钱在哪儿。反观那些比较伟大的公司,一定都有一个可持续发展的商业模式。这么多年来,所谓的商业模式一直存在一个误区,就是大家过于追求把自己的商业模式说得很清楚。实际上,能说清楚的商业模式,基本上都是“马后炮式”的总结。


无论何种商业模式,它的起点一定来自用户的痛点,是一种未被发现或满足的需求。简单来说,任何商业模式都源自企业对用户需求和痛点的理解。一种商业模式在探索、成长的过程中,大多数时候是由用户引导着向前发展。如果你没有足够的用户基数,模式不可能成立。有些创业者在构造商业模式的时候喜欢从行业高度来看。比如中国的教育产业未来有多大、中国医疗产业未来有多大、中国有多少用户,把商业计划书写得如同政府报告一般,大而无当。这样的计划书很难得到投资者的青睐。


事实上,最好的做法是向投资方踏踏实实地交底:我发现市场上存在哪些问题,因此我做了什么样的产品,解决了什么问题。商业模式底层基础打得越扎实,就越容易实现盈利。

 

商业模式四部曲


我所理解的商业模式,至少包含产品模式、用户模式、推广模式以及收入模式4个方面。简单说来,就是你研发了何种产品,这个产品能够给哪些用户创造哪些价值,如何让用户认识了解这个产品,以及该产品如何盈利。商业模式四部曲就像一座金字塔,底层基础打得越扎实,就越容易实现盈利。因此,你要时刻问自己:我是不是真的打通了用户的痛点?我是不是真的让用户离不开我?我是不是真的把产品体验做得很好?我是不是真的快速圈到了很多用户?


我不是一个战略家。但是切身经历告诉我,每往前走一步,拥有更多的资源和用户之后,就会看到更多的机会。商业模式就是这样不断尝试和调整出来的。特别是在互联网领域,还有很多前人没有走过的路。越是这样,商业模式就越需要不断试错、不断积累、不断调整。一种商业模式即使成功了,也不是孤立不变的,需要不断发展。做产品,不能用自己的感觉去揣测产品,也不能用自己的人生经历去体验产品。


现在的市场竞争过于激烈,尤其是曾经火热的O2O概念开了补贴的先河,所以现在的很多产品在推广阶段都采取免费策略,有的企业不仅不从产品上赚钱,甚至还贴钱发红包补贴用户,这便造成了当前的一些产品没有营收价值的现状。当然,这种情况不可能成为常态,没有任何资本愿意承担永无止境的烧钱压力。企业烧钱的目的在于快速启动市场、聚拢用户。当用户量越来越大的时候,产品的商业价值便会自然浮现。商业模式不是坐而论道得来的,也不是媒体高谈阔论讲出来的,而是在用户需求的引导下,创业者们打磨、探索出来的。


当我们确定了商业模式,接着就要从用户服务、产品创新的维度把护城河加深,提高竞争壁垒。在拥有了较大的用户基数之后,很多事情便在移动互联网的支持下成为可能。对于很多创业者来讲,最重要的还是应该回归创业的本质,去考虑如何将产品的核心功能做好,让其为用户提供更优质的服务以及更大的价值,从而获得超预期的用户体验,而不是盲目追求企业估值。


我建议创业者,特别是智能硬件创业者忘掉资本的喧嚣,不要急功近利。这条路需要时间,需要耐得住寂寞、扛得住诱惑。至于是不是被别人看成“独角兽”,一点都不重要。一个真正的好产品,应该是一个有爱、有温度的连接器,这也是我们很多互联网产品创新的方向。

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