【制造业论坛】数智时代的制造业转型路径

    远东控股集团今年第38年了，是一家聚焦于电力新能源的科技制造企业，主要产品是智能线缆、智能电池、储能系统、机场业务。

    目前大的环境背景下对不同的产业都是长期要考虑的整体供应链的重构的问题，尤其是前几年对供应链的冲击，这是一般企业都很难承受的压力。对我们来说也是一个必须要应对未来发展的课题。

    一个层面来讲，国内制造企业两个方面的创新和突破还是有机会的：一个是材料端，包括线缆、锂进口为主，材料方面通过技术进步，假以时日可以实现大部分核心材料基地本土化的建设。另一个是设备上的竞争确实也是非常激烈的，对制造企业来讲能够对未来的发展有更大的促进，在设备上的研发和自主的知识产权的建立有很多成功企业已经走出来了，包括美的、三一，核心设备上都实现了非常大的进步。

    对于世界工厂来说，海外新能源业务增长非常快，尤其是线缆面向的风电、光伏、储能的新能源市场，我们现在面临内外挑战都很大，一方面是外资不希望大量产品是中国制造，第二个国内很多产业的变化、政策的预期也不是很明确，这几年从中央到地方大型会议都提振了企业的信心。对于世界工厂、制造业，更多相对稳定的预期是比较重要的。

    除此之外，人是最大的变量，不管是什么性质的企业如何激发企业家的精神在某种程度是决定性的因素。回到30年前，我们上一代企业家创业的环境和他所拥有的资源和政策跟现在是不能比的，那时候办企业都要藏着掖着，而现在我们有更多的资源跟人才，但如何激发企业家能够开拓创新的环境，也是大家一直在呼吁的。

    第三个就是资源配置上也在倾斜，现在大家考大学，理工科会成为主导方向。人力资源也确实在往这个方向调整，包括金融行业没有像以前那么高的附加值，这方面的资源慢慢也会导到实体里，如果这几方面弄好的话，对于中国制造型企业来说，有可能工厂不仅仅在中国了，所谓的世界工厂要集合各区域不同的资源，但是这个机会对于中国制造来讲是非常好的机会。

    现在都提数字化，我们在数字化的过程中碰到的为题是管理的效率和市场的反应速度确实跟不上市场的需求。这个确实在对标像很大国外企业所在做的制造业数字化转型，其实他们比我们做的要早很多，只是我们讲的很多，国外讲的很少。

    数字化让我感觉到能解决透明度的问题，所以在推进数字化当中，基本上都是一把手项目。在推行数字化的时候，如何调动职能团队的积极性显得非常重要的。要靠机制的牵引来帮助你的职能条线从对抗数字化上线到确实他用数字化的工具来解决管理当中的问题。我们现在还没有完全做到，我们现在要求所有管理层的周会、月会到季度会的报表只允许用我们的数字，哪怕这个数据是错的也必须用起来。尤其是生产一线，很多时候他的管理不会看得那么细，但是你上了平台之后，每天的消耗、产量、人效等都是可以看得见。如果职能条线能够参与到数字化建设当中，这是决定数字化建设能否成功非常非常核心的内容。

    在推进数字化的过程中我们也走过弯路，比如原来数字化项目之后，这个项目就永远在库里面，没有和管理贯连起来。所以数字化虽然听起来是提升公司业务竞争力的一个工具，但它其实是整个管理体系重塑或者优化的一个过程。目前对于我们自己的数字化建设，包括在线缆、海缆及面向新能源车高端的线缆领域，都能建成行业内第一家灯塔工厂，目前线缆这个行业还没有灯塔工厂，所以我们也希望通过数字化项目的建设，确实能够来提升我们市场的竞争能力。

    在优先级上我自己也有一些感悟，能否快速响应客户的问题是能让数字化最大化发挥作用的关键，所以要求项目三年内必须能够回本；另外，在做数字化项目的时候要做优先级排序，解决面向客户端的数字化是首要，所以我们的第一步是要将面向市场的响应速度提出来，客户的需求第一时间能知道，市场的速度快了会要求内部的效率提上来。而对于我们的员工，一个是解决安全问题；第二是能够通过人工智能去替代的高劳动作业的强度，最后是能够帮员工提升产能效率。我们的要求是五年时间至少提高3倍左右。数字化有时候会做着做着就变成一个宣传口号，但是从企业的投资来说，应该有一个排序，更多的优先解决市场端围绕客户的数字化改造会使效益更明显。另外投入产出率最高的项目马上做能够很快见效。最后把推动数字化进程的主力军智能化团队拉到数字化的建设当中，让他们自发自愿通过机制来保障我们数字化项目的进行。这样在一个个项目中建立信心后，数字化就会推进很快。